Knettergekke leiders

In dit artikel ga ik in op ‘knettergekke’ leiders, hoe je dit wordt en hoe je ervan af komt.

Effe vooraf.

Ik zag een uitgebreide documentaire over de kandidaat-presidenten van de VS: Trump en Biden. Dat deed me denken aan mijn favoriete goeroe Manfred Kets de Vries. Hij schrijft, begeleid en coacht -wat wij in de volksmond- knettergekke leiders zouden noemen. Deze leiders zijn autistisch, egoïstisch, autoritair, zelf ingenomen, narcistisch, hebben last van het Oedipus complex, allemaal ziektes die berucht zijn geworden door Sigmund Freud die de onbewuste drijfveren heeft onderzocht. Het ego gedreven door onbewuste krachten.

En nu praktisch

Zo, als je nu nog niet bent afgehaakt… Ik zal je in dit artikel meenemen in de mogelijkheden en onmogelijkheden van coaching, door een hedendaags voorbeeld te beschrijven van een ‘knettergekke’ leider. En dan niet op het niveau van Trump, maar op een praktische en herkenbare manier.

Daar gaan we:

Antoine: Van Vakman/vrouw naar leider/ster
Hij was zo’n goede vakman. Aanbeden door de collega’s, gerespecteerd door zijn familie en vrienden en vaak fungeerde hij als voorbeeld voor anderen. Hij werd leidinggever. Men wilde graag voor hem werken. Antoine stond bekend als kundig,  betrouwbaar, en als een zeer goede vakman. Zijn perfectionisme gebruikte hij  om met excellente processen, excellent resultaten neer te zetten. Het ging wel eens mis in de complexe processen waarin hij werkte maar in het begin kon Antoine daar goed mee omgaan. Zijn collega’s wezen hem op zijn fouten en dan bedankte hij hen en wijzigde zijn gedrag. Hij was soms ongeduldig, had soms een kort lontje en dan kon hij scherp reageren. Maar goed, het werd Antoine vergeven. Bij de borrel op vrijdag  bood hij ook vaak zijn excuses aan; “ik had rustiger moeten reageren maar weet je … de klant… mijn baas… de orders… ” Hij voelde de stress en soms verlangde hij terug naar zijn begintijd. Lekker zelf iets maken, geen last van anderen, alles liep toen op rolletjes. Hij wist dat hij die tijd romantiseerde. Gezien zijn lichaamsomvang en zijn leeftijd zou hij ook niet meer in dat oude tempo kunnen werken.

Figuur 1: Twee gezichten van de nar: relativerend en confronterend

Goede medewerkers probeerden met hem te praten, hem te overtuigen. Dat lukte niet en eerlijk is eerlijk, Antoine had ook nog vaak gelijk. Dat mocht dan ook iedereen weten!

Harde feedback komt van dichtbij
Op een dag was zijn dochter het moe: ‘pap’, zei ze, ‘wat ben je toch een eikel geworden, er valt niet meer met jou  te praten’. Dat maakte indruk op Antoine. Zijn dochter was zijn oogappel. Hij bewonderde haar, haar jeugdigheid, haar ondeugendheid maar ook haar eerlijkheid. Hij vertrouwde zijn dochter. De ruzie maakte dan ook grote indruk op Antoine, geschrokken was hij ook door dat woord. ‘Ben ik echt een eikel geworden”. ‘Past wel in deze herfsttijd, dacht ie enigszins sarcastisch. Het werd tijd voor hulp’. ‘Coaching’, riep HR.

Dure coaches: begrip maar geen resultaat
Veel coaches passeerden de revue, de een nog duurder dan de ander. Allen begrepen ze hem, allen zouden zij een route, een plan de campagne, een weg uitstippelen die zou leiden tot ander gedrag. Antoine had er geen vertrouwen in. Stiekem dacht hij dat die coaches makkelijk praten hadden. Ze hadden geen verantwoordelijkheid maar stonden aan de zijlijn te schreeuwen, ‘soft gelul’. De gesprekken waren leuk, begripvolle mensen die coaches, maar resultaten bleven uit.

360 graden feedback
Eén coach had een andere methode. Zij interviewde, na toestemming van Antoine iedereen in zijn omgeving. Hij mocht zelf grotendeels de lijst met de te interviewen personen samenstellen. Natuurlijk kwam op die lijst de loyale secretaresse Annie, de zeer deskundige financiële vrouw Annet, de begripvolle medewerker van HR, Antoins baas (met enige tegenzin), zijn vroeger maatje waarmee hij samen in het bedrijf was gestapt en zijn ‘nar’ Marieke, die overigens het bedrijf had verlaten. Het was een lange lijst. Ondanks Antoines nieuwsgierigheid liet hij de coach de interviews afnemen. Maar op het moment dat zijn dochter en zijn vrouw aan de beurt waren vond hij het echt wel erg moeilijk. Hij meende ook thuis te merken dat men veel over hem verteld had.

Na enige tijd kreeg Antoine de feedbacksessie. Woedend was hij in eerste instantie. Hoe kon men zo ondankbaar, zo niet empathisch, zo zwart-wit en zo zonder kennis reageren? Weer een waardeloos traject! Het liefst wilde hij weten wie wat gezegd had maar dat werd natuurlijk niet transparant gemaakt.

Stilte na de storm
Na twee dagen was hij wat bedaard. In alle rust kon ie met de coach bespreken wat hij herkende. Hij zag ook wel dat hij steeds meer het product was geworden van re-actief handelen. Het was hem overkomen, even vond hij zichzelf zielig. De harde coach spiegelde hem met dit gedrag. De drama-driehoek. Hij was redder, dader en slachtoffer. Langzaam ontstond een compleet en redelijk beeld.

Figuur 2: Drama driehoek

Hij leerde ook wel zijn gedrag te relativeren en stiekem moest hij zelfs lachen over de gedragspatronen die pijnlijk uit de klauwen waren gelopen. Antoine ging gesprekken aan met mensen, leerde opnieuw luisteren en ontwikkelde een lijstje met valkuilen. Hij zag dat hij was gaan lijken op zijn vader. Hij herkende de gedragspatronen, blijkbaar van hem geleerd!

Twee goeroes
Het voert te ver om het gehele herstelproces hier te beschrijven. Wij baseren ons op de literatuur van Manfred Kets de Vries en hebben hier de aanleiding  van een coachtraject wat kort en enigszins gedramatiseerd omschreven. De literatuur van De Vries is gebaseerd op de psycho-analytische stromingen in de psychologie. In Fountainbleau heeft De Vries gedoceerd en een leadership center opgericht. Hij heeft veel boeken geschreven. Geen makkelijke literatuur maar wel bijzonder boeiend. De Amerikaanse evenknie van De Vries is Marshall Goldsmith. Goldsmith is minder abstract en praktischer. Hij lost bovenstaande problematiek bijvoorbeeld op door dagelijks (!) de coachee te vragen zijn belevenissen te beschrijven en te scoren op vijf te veranderen gedragselementen. De coachee moet daarbij aangeven  welk gedrag hij geuit heeft en waar dat fout ging en waar niet. Zo ontstaat natuurlijk een hoge mate van bewustzijn van je eigen gedrag (awareness) en kan je de uitwassen ook bestrijden.

Turma
De coachtrajecten van Turma zijn niet zo uitgebreid. Meestal is de problematiek waarmee we geconfronteerd worden ook niet zo diepgaand. Maar enkele keren hebben wij ook zo’n 360 graden feedback ingezet. Mensen die door ons gecoacht werden, zijn  zeer tevreden, maar vinden het traject (zeker in het begin) confronterend.

Wie coacht Trump?
Terug naar het begin, ik vroeg me af. Zouden Trump en Biden ook een ‘nar’hebben (begrip en functie wordt door Kets de Vries uitgebreid uitgelegd). Zouden zij ook een dochter hebben die pappie terug op aarde krijgt? Is wel gezond. Tot slot ook de tip

De tip  “Respice post te! Hominem te memento!” 
Zorg voor narren in je team en omgeving. Mensen die je gedrag relativeren, soms zelfs bespotten, die je scherp houden. Ik heb vaak gezien dat goede leiders snakken naar betrouwbare ‘narren’. Mensen die kunnen luisteren, observeren en feedback kunnen geven. Hoe hoger je in een organisatie komt hoe eenzamer het is. Veel leiders zoeken daarom ook een coach. Immers “Respice post te! Hominem te memento!” (Kijk achter je! Bedenk dat je slechts een mens bent!)[1]

 

[1] Als een Romeinse generaal een grote overwinning behaalde werd er een triomftocht door de stad georganiseerd. Hierin werd de generaal geprezen en toegejuicht door het publiek. Maar er stond ook een slaaf vlak achter de generaal in de strijdwagen, die bleef herhalen: “Respice post te! Hominem te memento!”*

Kijk achter je [naar de tijd van je dood], en bedenk je dat je slechts een mens bent!

Tijdens de tocht, waarin de generaal werd verheven, zorgde deze slaaf ervoor dat dit niet naar zijn hoofd steeg. Hij was geen god, maar slechts een mens. Hij zou ook binnenkort sterven, net als ieder ander persoon.

 

2020-11-01T12:58:43+00:00November 1st, 2020|